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平平無奇 生生不息
發布來源:拓斯達   發布時間:2022-01-28   瀏覽量:969

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時光飛逝,一年的時間又過去了。在這一年中,我們共同經歷過許多坎坷,也攜手跨越過重重難關。有成績,也有不足;有收獲,亦有遺憾。過去的一年并不平坦,借著今天這個機會,我想跟大家一起聊聊,我們都做對了什么,又做錯了什么,收獲了哪些經驗教訓,新的一年該如何規劃。

今天溝通的題目是《平平無奇 生生不息》。在我的設想里,拓斯達應該是一家甘于平淡但拒絕平庸的企業。我們不要跌宕起伏的故事,也不追求驚艷亮眼的表現,只希望耐住寂寞、做好看似平平無奇但扎實勤奮的日?;竟?,日拱一卒,持續成長,生生不息。

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01

賺“快錢”的機會越來越少了

市場正在獎勵那些認真打磨產品的人

2021年對于絕大多數人來說,依舊是極不平凡的一年,世界充滿著不確定性。從前我們認為非常景氣的行業,在過去的一年中也經歷了很多挫折,遭受了不小的沖擊。而在這一年里,拓斯達同樣步履維艱。我們都知道,制造業其實很苦,投資高、利潤低、回報慢。這在2021年的拓斯達身上體現得尤為明顯——大宗原材料、物流、人工成本的大幅上漲,給企業經營帶來沉重的壓力;而我們的注塑機、CNC業務才上線不久,產品還處于打磨提升階段,新業務拓展也在“燒錢”。這一切都讓企業面臨著嚴峻的考驗。

所有的創業都是九死一生。在這樣的環境下,唯有習慣于苦、習慣于慢、習慣于重,潛心打磨產品,才有可能練就對抗周期性風險的能力,為企業構建起堅實的競爭壁壘。換個角度看,再惡劣的環境里也蘊含著機會。環境越難,困難越大,競爭反而越小,機會也就越大。新業務的起步,正意味著我們有著巨大的成長空間。這其中所有的艱辛和沉重,或許恰巧成為了我們的護城河。

另一方面,我們也欣喜地看到,一系列支持“專精特新”企業發展的政策正在扎實推進,國家對于高端裝備制造業的支持力度也在逐步加大。這是制造業的機會,也是拓斯達的機會。

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經濟形勢的變化,讓我們發現,賺“快錢”的機會越來越少了,市場正在獎勵那些認真打磨產品的人。在這樣的背景下,作為一家民營企業中的小型上市公司,我們面臨的風險與機遇并存。


02

2021年,公司發生了什么?

董事長績效為C的一年

這一年來,拓斯達發生了不少大事。3月,位于大嶺山連平的智能設備總部基地項目一期完成摘牌;7月,位于松山湖的拓斯達研發總部基地正式開工建設;7月,完成了埃弗米股權的收購,成功布局五軸高端數控機床賽道;11月,第一臺TEII全電動注塑機發出試機……這些都是好消息,但為什么好消息這么多,結果卻不如我們所愿?

事實上,在2021年,拓斯達自成立以來首次出現利潤下降。我們的工作確實沒有做好,作為企業的“一號位”,我負有不可推卸的責任。無論是對于兢兢業業的拓斯達同仁,還是長期以來支持信任我們的投資者,我都深感抱歉。

今年溝通的關鍵詞不是慶功,而是反思和檢討。有一句話是這么說的:問題出在前三排,根源全在主席臺。作為拓斯達董事長,2021年我給自己評的績效是“C”,拋開外部宏觀環境理由,我們在戰略制定和戰術拆解執行上都犯了很多錯誤,這個“C”是我在拓斯達發展歷程上對自己一個深刻的警省。

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03

2021年,我們做錯了什么?

“行有不得,反求諸己?!蹦繕藳]達成,我們必須從自己身上找原因。

錯誤一:盲目沖營收,忽視利潤

工業經濟時代看重規模效應,只有在大規模的生產條件下,才有可能降低成本,產生利潤,從而提升企業的競爭力。然而,在過去的一年中,我們忽略了規?;那疤崾菍崿F標準化生產。為了達成營收目標,不斷接新訂單,而沒有去思考這一張張訂單是否能被規?;瘡椭?。同時注塑機、CNC、IOT業務作為初期孵化階段產品,燒錢過多,導致整體利潤被侵蝕,這樣盲目追求營收而忽視利潤增長的做法,不僅無法實現規模擴張,還會將企業推入深淵。

錯誤二:盲目拓業務,在產品打磨上不夠專注、不夠死磕

2021年,我們在產品開發上走了一些彎路,拓展了很多新業務,卻缺乏對市場體量系統性的調研。這導致許多業務都扎得不夠深、做得不夠細,無法形成規模,更不要談降低成本、產生利潤。任何行業都一樣,好產品才是王道。我們要清晰地認知自己的能力半徑,做能力所及的事情。如果沒有打磨出具有核心競爭力的產品,只顧少量多樣地拓展業務類型,打一槍換一個地方,只會讓業務鏈越來越冗長,業務面越攤越大,不夠極致、缺乏專注、難以聚焦,最終管理層和執行層都受累。

錯誤三:管理形式多,關注過程結果少

我觀察到,我們的一些干部在管理過程中往往招式、花樣很多,卻忽略了與實際相結合,管理并沒有落到結果上形成閉環。管理當中沒有閉環,就如同球場上缺少“臨門一腳”的功夫,很多項目形成“爛尾”,沒有人對結果負責,也沒有人通過結果再倒回去重新審視目標定得是否合理、策略是否科學、執行是否到位、獎懲是否落實、結果是否達到預期目標,這是非??膳碌?。就像今天,我們檢討和反思的結果如何貫徹到2022年的工作中,是需要大家共同思考和落實的。流于形式、浮于表面的管理要不得。

錯誤四:決策鏈過長,合力不足

在過去的科層制下,所有決策都由高層來做,但決策鏈太長,授權不充分,往往反應遲緩、效率低下。當然,這不僅是因為決策周期長,也是由于越處于決策鏈頂端的人,對收益的敏感度越低,對風險的敏感度越高;而且很多高級管理層離業務太遠,對業務場景不夠熟悉。因此,我們更傾向于讓聽得見炮聲的人擁有更多決策權,群體決策,用團隊來管理團隊。但在實際執行過程中,我們群體決策的機制并沒有很好地落地——要么還是一言堂,要么索性大家都不決策,在會議中沒有統一思想,也沒有發揮好HRBP的作用,這是需要我們在今后的管理工作中不斷反思并探索加強的。

錯誤五:跨界與行業人才融合慢,管理和專業結合不足

近兩年,拓斯達引進了許多中高層管理人才,有的來自互聯網行業,有的是制造業精英,也有來自To C 領域的人才??缃缛瞬艦橥厮惯_打開了一個全新的視野,帶來了許多制造業之外的新知識和新理念。我們的原意是希望通過跨界融合,優化基因,形成一個新的組織形態。但執行過程中我們的步伐太快,人才培養的土壤和機制還沒有完全養成,中層干部和基層干部還沒有形成梯隊,導致了管理人才的專業度不足,人才培養出現斷層。

錯誤六:分配機制不科學、不完善

我曾與另一位企業主聊天,其中有一句話讓我深有同感。他說:“企業里,賺錢的崗位工資往往不高,工資高的往往是不賺錢的崗位?!蔽野l現我們企業里也存在著這樣分配不均的現象。拓斯達一直提倡“群體奮斗 群體成功”的核心價值觀,希望每一位為企業做出貢獻的員工都能夠享受企業發展的成果??扇绻峙洳豢茖W,還談什么“打糧食”。共同富裕不應該只是一句口號。


04

2021年,給我們留下什么教訓?

不能為客戶創造價值的工作=欺騙

不能為企業創造利潤的工作=自嗨

一直以來,拓斯達都遵循“全心全意為客戶服務,群體奮斗,群體成功”的核心價值觀,這與經營的本質不謀而合。但可惜的是,落實到日常工作時,往往是口號很響,動作變形,目標偏離。我們要深刻反思,經營、管理的本質到底是什么?

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第一,為客戶創造價值。只有為客戶創造價值,甚至是為客戶創造出超預期的價值,客戶才會選擇與我們合作,才會為我們的產品和服務買單。

第二,在為客戶創造價值的過程中,為企業自身創造利潤。如果我們工作中每天都看起來很熱鬧,有花樣百出的儀式和慶祝,但企業沒有利潤,就無法實現可持續發展。為客戶創造價值也就無從談起了。

在我看來,不能為客戶創造價值的工作等同于欺騙,不能為企業創造利潤的工作就是自嗨。

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拓斯達的使命是“讓工業制造更美好”。這其中包含了三層意思:首先,我們希望讓制造企業的運營更加高效,投資回報更好;其次,我們希望讓企業管理更科學,更精準;第三, 我們希望讓工人的工作環境更安全,更舒適。

只有當產品的性價比做到極致,把管理效率提升到極致,把管理中的內耗降到極致的時候,我們才能更具競爭力,才有更大的空間去為客戶創造價值,為員工謀求福利,為行業做出貢獻。所以,在決策、管理和執行的過程當中,我們都要思考兩個問題:我做這個事情能不能為客戶創造價值?我做這個事情能不能為企業創造利潤?如果能,大膽去干,放手去干;如果不能或者打問號的話,就要反復探討,千萬不要隨便下決策。

商業的本質是價值交換。我們每個人都要思考自己提供的產品和服務是不是超出客戶預期的。如果不是,你就占了客戶的便宜,占便宜的生意是不可能長久的。我理解的“生意”,是 “生生不息的情意”,只有在我們提供的產品和服務高于客戶期望的時候,才有可能產生情意;只有做好看似平平無奇但又能恰如其分解決客戶問題的產品和服務,才能讓企業為客戶、為社會提供生生不息的價值。


05

2022年,我們該怎么做?

忘掉管理秘籍,老實扎好馬步

回顧2021年,我們碰了很多壁,犯了很多錯。如果能從反思中汲取養分,從失敗中獲得成長,也不失為一次寶貴的經歷。企業管理其實沒有捷徑可走。高效管理的關鍵是要找到客觀規律并遵循,同時基于實際條件發揮主觀創造性,突破常規,這就是所謂的“守正出奇”。

2022年,痛定思過,回歸常識,從扎好馬步開始,練好管理基本功。首要動作:調整——調業務、調組織、調分配。

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一、調業務

過去,我們的業務繁多,大而不強。未來,我們將業務調整為兩大類——項目類和產品類。

項目類:自動化應用系統業務、智能能源及環境管理系統業務

砍掉個性化、低毛利、人員密集的項目。凝聚研發力量,打磨受市場認可的標準化產品、可復制項目,從而逐漸實現規?;?。

產品類:工業機器人、注塑機、CNC、注塑裝備、數據產品

堅持以控制、伺服和視覺三大核心技術為依托,潛心打磨,專注創新,提高產品品質與服務質量,從而提升產品核心競爭力。

二、調組織

企業本質上就是運營人才的載體,任何時候,組織建設都是公司管理工作中的頭等大事。過去的組織架構層級太多,未來我們的組織架構非常簡單,就三層——前方的戰區、中臺的事業部、后端的職能部門。戰區主戰、軍種主建、職能支撐,協同作戰。管理上爭取做到簡單、直接、高效,拒絕形式主義,拒絕“花架子”。人才是制造業的根基,2022年,我們選拔和培養干部的數量和寬度都會增加,尤其是加大內部人才的培養,我們目前的部門長基本以80后為主,一些90后干部也逐漸挑起了大梁。我們將構建更加穩定、可持續性的人才培養機制,充分激發人才創新活力,提升企業的創新能力。

三、調分配

讓多打糧食的人多受益,讓拉車的人坐車。2022年,每個事業部的利潤都將獨立核算,我們將以利潤為基礎進行分配,利潤與部門收入、獎金以及股權激勵充分掛鉤。同時,我們還會完善事業部以及職能平臺的激勵機制,堅持把物質激勵與精神激勵有機結合,最大限度地激發員工的工作熱情和創造潛能,從內到外提升整體戰斗力。新的一年,我希望每一個部門都成為作戰部門,每一個部門都有自己的利潤核算機制,而每一個最終分配的結果都與利潤息息相關。

2022年,我們管理運營的底層邏輯,就是堅持實事求是,拒絕一切“花架子”,少開會,少做無用功。所有的決策都根據利潤、現金流和營收來判斷。我們做的工作,跟這三件事有關的動作越大越好,跟這三件事無關的動作越少越好,把精力都放在“戰場”上,把精力都放在客戶身上。


06

降維求生,是能力更是意識

2021年吃了這么多苦頭,摔了這么多跟頭,掉了這么多坑,如果問我到底學習到了什么?我想這一年給我最重要的啟示就是:一定要主動培養極限環境下的生存能力,學會降維求生。降維求生是一種能力,更是一種意識。在凜冬來臨的時候,只有提前習慣啃草根樹皮的生物才能熬過去。

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偉大的企業都有一個共同的底層邏輯——那就是刻在骨子里的危機意識。企業本質上都是時代的產物、環境的產品。當時代和環境發生變化的時候,那些一直有危機意識的公司,應變能力和抗風險能力更強,也更容易轉身;而有的企業在經營比較好的時候,并沒有做好“過冬”的準備,沒有思考如何在艱難的時刻中生存,便難以在政策或行業環境發生變化的時候存活下來。

希望我們所有的管理者都有危機意識,有降維求生存的意識。在危機來臨之前,就要不斷模擬和訓練極限環境下生存的本領,只有經歷過最低迷的時光、至暗的時刻,一旦“寒冬”來臨,我們才有可能活下去。精神上的艱苦奮斗永遠都不過時。

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過去的一年,我們的成績單并不亮眼。今天借此機會,我們做一次總結和反思,也歡迎大家繼續拍磚,批評督促。

今年是拓斯達成立的第15個年頭,15歲的拓斯達面臨的挑戰只增不減。幸運的是,我們依然有一群志同道合的人,愿意去共赴一件有價值有意義的事。拓斯達基因里刻著的“贏家精神”,讓我們在荊棘叢生的創業路上,依然保持熱血和好奇心,勇敢地探索未知。

最后一句話與大家共勉——冠軍未必會贏得所有比賽,但冠軍的心永不磨滅!

一切才剛剛開始,讓我們拭目以待。

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